2. 技术中心组织架构

2.1 整体架构

1. 技术中心由 2 个业务线和 5 个职能团队构成。其中事业线分为为： 业务部门一、业务部门二
2. 职能团队为：开发团队、 测试团队、产品团队、UI 设计团队、运维团队和实施团队;
3. 技术中心领导团队构成由 技术中心总负责人、技术负责人、产品负责人和各事业线项目经理以及各团队 Leader 构成，实行双线管理，双岗双责机制;

2.2 工作汇报机制

1. 各事业线人员向项目经理汇报；
2. 产品团队、开发团队、测试团队、运维团队向各团队 Leader 汇 报，各团队 Leader 技术负责人和产品负责人汇报;
3. 项目经理、实施 Leader、 技术负责人和产品负责人向总负责人汇报;

2.3 部门划分与职能

2.3.1 部门一

界定各部门的职责范围

2.3.2 部门二

界定各部门的职责范围

2.4 团队划分与职能

2.4.1 产品开发团队

产品开发团队职责

1. 技术引领与支持：关注国内外行业前沿发展动态及信息，研究并应用先进技术，管理公司整体核心技术，规划和引领公司开发技术发展，满足公司战略对技术提出的要求，以及系统更新产品升级的技术需求，向业务部门提供技术支持。
2. 标准与质量把控：组织制定公司技术标准，编写完善开发流程， 明确并落实文档编写种类、格式等方面的要求。评审重要需求，组织制定和实施重大技术决策和技术方案，整体把控项目开发进 度与质量。
3. 技术培训与赋能：开展技术培训、交流与分享，提升员工开发技术能力。从技术角度评价员工能力与绩效。
4. 完成公司领导交办的其他工作。

团队人员构成

产品开发团队由开发组、测试组和实施组构成。其中：开发组包括：架构师、前端开发工程师、Java 开发工程师、 Android 开发工程师等职位, 后期可根据情况增设数据挖掘与分析师、大数据研发工程师等数据类岗位.

2.4.2 产品设计团队

产品设计团队职责

1. 收集整理与分析行业动态,为公司决策层及产品策略提供依据。根据市场变化、技术演进、竞争对手、供应商、客户需求，制定产品策略 (包括市场调研、产品功能与用户体验设计,产品版本计划 等)，对既有产品改良和新产品开发进行规划、设计、评审及成本效益评估。
2. 制定并完善团队工作相关作业的规范与流程。对经核定项目进行工作分配（包括客户需求及个性化定制方案等）、合作协调、资源授予，并建立反馈机制进行产品设计进度管控；
3. 建立完善知识体系，并开展知识、技能、行业信息等方面的培训、 交流与分享，提升员工能力。从产品设计能力角度评价与指导员工。
4. 完成公司领导交办的其他工作。

团队人员构成

产品设计团队人员主要由产品经理和 UI 设计师构成。

产品经理: 负责产品需求调研、收集、分析、规划、定义、设计、 追踪客户问题、上线运营监测等产品工作，组织开发、测试、验收、 上线项目管理工作;

UI 设计师: 负责产品 UI 、平面设计，设计验收等;

2.4.3 技术中心总负责人

1. 按照公司的发展战略，制定产品战略规划、年度经营计划和预算方案。
2. 全面管理公司研发和技术支持工作，全面负责技术层面的整体运营，包括软件研发、项目实施、销售支持及技术管理。
3. 规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标，及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况。
4. 洞察客户需求，捕捉商业机会，规划技术产品，确定产品的技术方向、技术思路、解决技术难题，带领团队实现组织目标。
5. 保证公司技术、产品及解决方案的市场领先性，领导公司技术发展方向及技术进步。
6. 参与重大技术项目的决策，编写项目总体技术方案，对各项目进行质量评估。
7. 负责相关的技术储备，积极推动技术创新工作的开展，探索提高 产品质量的有效途经。
8. 负责行业内新技术的收集、讨论和应用，组织并参与行业内产品 的讨论、研究、评审、汇报、会议。
9. 组织公司新产品的研究试制工作及现有产品的改进工作；负责软硬件产品的预研、试样、设计及开发。
10. 组织研发成果的鉴定和评审，汇总每个项目的可重用成果，形成内部技术和知识方面的的资源库。
11. 做好公司标准和软著、专利 (知识产权) 规划，实施相关标准及申请专利。
12. 培养公司技术团队，监督、指导及激励技术部门的工作。
13. 参与重大商务谈判和商务活动。
14. 公司领导安排的其他工作。

2.4.4 技术负责人职责

引领公司技术发展，解决技术难题，制定和落实技术规范，对技术团队全员赋能。

1. 从技术角度出发，参与公司战略规划；完成各项技术数据统计分析报告，为企业提出合理化建议。
2. 把控公司核心技术和方向，解决技术难题。带领技术团队完成公司重大产品技术的开发。
3. 指导各部门进行技术开发，整体把控开 发进度，审核与控制产品的质量。
4. 负责公司产品技术的选型与框架搭建，系统架构设计和研讨，以 及通用核心部件的设计及开发。
5. 完善技术体系的规范和标准，制定相关的流程和制度，促使团队 工作流程规范化、标准化、程序化、提高团队工作效率。
6. 指导与建议搭建公司技术团队，负责技能培训工作，提升团队技术能力。
7. 完成公司领导交办的其他工作。

2.4.5 产品负责人职责

根据公司的发展战略和方向，负责公司产品规划与策略的定制和 实施，研究和制定产品设计团队及产品管理的规章制度并监督执行，建立和完善产品管理体系，指导和监督部门的产品管理工作，确保产品满足公司现状和未来发展需要。

1. 关注行业动态，洞察行业和客户需求，掌握市场情况，包括竞争对手的产品策略，制定公司产品规划。
2. 建立与落实产品设计制度标准、工作流程与规范。指导各部门进 行产品规划与设计,整体把控产品设计进度，指导与评审产品设计 质量。
3. 牵头公司重大项目，包括统一协调公司相关部门与产品设计团队 之间的联络工作，确保信息的正常流转；开展外联活动，进行大客户拜访，协同外部资源与信息。
4. 产品团队管理：指导与建议各部门内部的产品设计人员配置，指 导员工的发展，进行相关行业知识与技能培训，提升员工的能力素质。
5. 完成公司领导交办的其他工作。

2.4.6 项目经理职责

与项目相关人员进行协同配合，组织并监督全体人员全面完成本部职责范围内的各项工 作任务。

1. 关注、分享与交流行业技术动态、市场客户信息等，组织开展知 识、技能培训，提升团队能力。
2. 根据市场客户需求、公司战略，进行部门产品规划、产品开发、测试与发版，负责项目从启动、开发、实施到结束的全过程、全面的部署、指导和管控。
3. 指导与激励员工开展工作，负责团队建设，传递与引导员工践行公司文化，营造积极向上的团队氛围。
4. 对接到本部门的大客户组建业务管理档案，建立实施大客户调研和跟踪服务机制。
5. 负责对组员下达任务，组织进行开发、实施、验收、归档。
6. 负责项目协调、技术支持与售后服务工作。
7. 完成公司领导交办的其他工作。

3. 完整的开发流程

3.1 立项流程

1. 根据市场需求等输入新产品或者特定产品的设计和开发来源；
2. 对产品可行性进行分析、评估；
3. 形成产品立项报告；
4. 成立项目开发小组。

立项后由产品经理组织需求评审，评审完成后由项目经理编制维格表格，进行生产排期。

3.2 需求收集与评审

1. 产品经理在每次版本开始之前定期收集各方需求（需求池维护）， 包括客户反馈、业务部门反馈、领导意见、市场调研及技术团队需求等来源，输出需求列表;
2. 在版本开始之前召开版本计划会议，参与者包括项目经理、产品经理及项目核心成员，按优先级梳理需求列表，输出下次版本的初步任务列表（根据评审情况可能会进行调整）;
3. 产品经理基于初步任务列表完成需求分析说明书，组织团队成员——包括 UI、开发、测试，召开需求评审会议，输出 评审意见 及 修正完成时间;
4. 产品经理针对需求评审会议中团队提出的意见建议，在修正完成时间内及时修正需求文档，并及时通知团队相关成员，输出确定的需求文档。
5. 需求评审会议后，由项目经理对产品需求进行综合评估，如技术可行性分析、技术重点难点解决方案、工时评估等，并与产品经理协商初步确定转测、上线时间节点各个节点
6. 产品设计团队开始着手产品原型设计，界面交互设计；测试团队可以同步编写测试计划、测试用例等文档；UI 设计师筹备产品界面设计方案;

3.3 计划与排期

产品的开发计划由项目经理在产品修订完成并输出需求文档之后进行。产品经理负责编制《产品发布计划》：

1. 明确产品范围目标，识别项目开发过程中各类活动和任务，标识出关键路径；
2. 定义项目阶段及里程碑节点 , 在维格表中编写最终的需求点;
3. 识别各阶段需要输出的工作产品、识别并分配计划中各项任务所需的资源并安排时间进度；

本阶段产出物主要包含：

3.4 产品设计与开发

1. 产品经理在维格表中整理对应的计划和需求;
2. 项目经理在维格表中建立对应的项目，关联对应的产品和需求，将需求分解为任务清单，并分配给相应的开发人员;
3. 开发人员根据自身任务的期限，及时与依赖方沟通，确定依赖任 务的完成时间，以免影响自身任务进度，存在问题及时向项目经理反馈;
4. 产品经理完成系统原型设计和交互设计之后，可组织项目团队进行需求评审;
5. UI 设计完成后，相关开发人员与产品经理需对 UI 设计进行确认， 如果涉及内容较多，可组织 UI 评审会议（参会人员由产品经理或项 目经理权衡组织）;
6. 涉及流程的开发任务必须有对应的详细设计，技术相关负责人负责对设计进行评审，没有审查过的设计不能投入开发。
7. 任务开发完成需要进行代码审查（code review）。开发人员完成相应的开发任务后，同步在维格表中关闭任务，以便于管理产品开发实时状态;
8. 测试团队编写完成测试用例后，需召开用例评审会议，由项目经理权衡组织参会人员。评审目的主要确保测试范围、边界和覆盖率， 最大可能的保障产品质量;
9. 产品经理或项目经理每周应召开周例会，总结团队上周的问题解决进度, 本周的工作完成情况和下周的工作计划, 持续跟进任务进度与问题，并及时协调处理， 以保障进度预期，会后形成《项目周例会会议纪要》;
10. 项目经理应当定期（每周一次）撰写《项目进展报告》，通报给上级领导和所有项目成员;
11. 在预定提测时间节点前一天，开发人员编写提测文档，描述本次版本调整内容（附上任务列表）及注意事项，并通知项目相关人员（邮件）;

本阶段产出物主要包含:

3.5 问题与风险管理

项目经理和产品经理及时识别并解决产品开发过程的问题和风险，每周进行一次，完成《问题跟踪》、《风险跟踪》表格的记录和更新， 附在项目进展报告后。

问题跟踪表:

风险跟踪表:

3.6 测试与验收

1. 需求评审会议后，测试团队需对各功能模块编写测试用例文档， 并在提测前组织测试评审会议，对各功能各环节进行复核与查漏补缺;
2. 一次版本任务可根据情况分多次进行单元测试，并确定每轮提测的内容与时间节点；
3. 单元测试完成后，需在上线前进行集成测试、系统测试和验收测试;
4. 每轮测试完成，需将测试结论通报项目相关人员（邮件），包括遗留问题与是否达到上线要求结论;

注：产品经理可在提测后对开发实现进行验收，以确定开发是否符合需求实际，以便及时进行调整;

本阶段产出物主要包含:

3.7 产品发布

1. 产品经理需在上线前编写《产品上线功能、资源及验收清单》， 记录此次上线内容、资源需求和验收标准。
2. 项目经理组织相关人员对此次上线操作进行推演，对所涉及的所有操作按步骤进行记录，如数据库操作、代码合并、服务器资源及配置等，对可能存在的问题进行备注及对应的处理方案，并提交技术相关负责人审查;
3. 技术负责人结合测试结论及其它各方面情况，决策是否上线，并将意见通知到项目相关人员（邮件）;
4. 项目经理与产品经理按照上线方案文档记录的步骤，依次完成上 线操作（上线操作最好至少由两人完成，一人操作，一人检视，避免出错）;
5. 上线完成后，测试人员与产品经理对此次上线进行线上验证， 保线上功能流程无问题;
6. 验证无误后，由产品经理将上线通知发布至利益相关者，包括项目团队所有成员及相关合作方，说明上线时间、上线内容、影响因素、 注意事项等 (对外有条件就使用邮件, 没有条件使用通讯群, 对内使用邮件通知）;

注：产品上线前一周需再次通过各途径提前告知业务部门、客户 等。

本阶段产出物主要包含：

3.8 产品培训

产品发布上线前后均需要对干系人进行培训，培训次数不少于 2 次，做到：

1. 培训的节点：产品需求评审结束后开展第一轮讲解，阐述说明本次更新的要点和功能调整范围、影响范围以及发布时间，并根据业务人员或客户的反馈意见进行相关调整; 版本发布前 3 天，再次通过钉钉直播方式对 业务人员、客户业务人员等进行培训讲解，功能操作流程和步骤，再次强调功能调整范围和影响范围;
2. 对重要客户发布前和发布后还需要单独进行培训与讲解， 确保客户对系统的调整了解和能熟练掌握系统的使用 （此项由产品经理和技术实施团队负责）;
3. 培训前，均需要做好培训材料的准备工作（如本次版本升级的 目标、功能调整的内容、影响范围、具体的业务流程和操作步 骤说明和发布时间等），培训后均需要记录培训人、培训对象、 培训内容及培训时间等关键信息。

本阶段产出物主要包含：

3.9 复盘与持续改善

版本结束后，项目经理根据情况对上个周期组织复盘总结会，总结存在的问题与原因，及后续规避的办法，总结积累的经验等。

本阶段产出物主要包含：

以上各阶段并不是完全串行推进的，相互之间存在一些穿插，比如下一版本需求的收集整理与当前版本的开发是并行推进的，开发与测试也可以以分阶段转测的形式并行推进。

3.10 开发流程中各岗位职责说明

4.项目管理工具

为了提高项目管理效率, 量化每一个阶段各岗位人员的工作, 需要记录开发过程中输出产物与计划安排, 现规定使用 维格表 + NAS 协作 的方式进行开发过程管理.

4.1 维格表

4.1.1 项目分类

4.1.1.1 业务线

4.1.1.2 业务中台

4.1.1.3 其他

4.1.2 项目结构

4.2 NAS 协作

NAS 作为协作编辑与文档归档备份的工具, 可与他人对同一份文档进行写作编辑, 有效解决使用通讯工具发送文档副本带来的工作负担, 目前以为技术中心所有人开通了账号, 现将开始在技术中心推行 NAS 的使用.

以城服事业部为例, 说明目录结构

4.2.1 目录结构

1
2
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67
68
69
70
71
72
73
74

.
├── 01 项目一
├── 02 项目二
│   ├── 00 竞品分析
│   │   ├── 1 月
│   │   └── 竞品分析结构梳理.xmind
│   ├── 01 计划阶段
│   │   └── 01 项目信息表
│   ├── 02 需求阶段
│   │   ├── 01 需求收集
│   │   ├── 02 需求文档
│   │   │   └── v1.0.0
│   │   │       └── 需求规格说明书.docx
│   │   └── 03 需求评审
│   │       ├── v1.0.0
│   │       ├── v1.0.1
│   │       ├── v1.1.0
│   │       └── v2.0.0
│   ├── 03 设计阶段
│   │   ├── 00 UI 设计
│   │   │   └── v1.0.0
│   │   │       └── 评审会议纪要
│   │   ├── 01 功能设计
│   │   │   └── v1.0.0
│   │   │       └── 功能设计说明书.docx
│   │   └── 02 技术评审
│   │       └── v1.0.0
│   │           └── 评审会议纪要
│   ├── 04 开发阶段
│   │   ├── 01 代码评审
│   │   │   └── v1.0.0
│   │   │       └── 评审会议纪要
│   │   └── 02 提测报告
│   │       └── v1.0.0
│   │           └── 系统提测申请单.xlsx
│   ├── 05 测试阶段
│   │   ├── 01 测试用例
│   │   │   └── v1.0.0
│   │   │       └── 评审会议纪要
│   │   └── 02 测试报告
│   │       └── v1.0.0
│   │           └── 2024-03-04
│   │               └── 系统测试报告.docx
│   ├── 06 上线阶段
│   │   ├── 01 部署说明
│   │   │   └── v1.0.0
│   │   └── 02 运维手册
│   │   │   └── v1.0.0
│   ├── 07 验收阶段
│   │   ├── 01 使用手册
│   │   │   └── v1.0.0
│   │   │       └── 系统使用手册.docx
│   │   ├── 02 培训文档
│   │   │   └── v1.0.0
│   │   │       └── 培训文档.pptx
│   │   └── 03 验收报告
│   │       └── v1.0.0
│   │           └── 系统竣工报告.docx
│   ├── 08 项目复盘
│   │   └── v1.0.0
│   │           └── 会议纪要
│   ├── 09 项目管理
│   │   └── v1.0.0
│   │       ├── 会议纪要.docx
│   │       ├── 项目周报.xlsx
│   │       ├── 项目月报.xlsx
│   │       └── 项目进度简报.docx
│   ├── 10 招投标
│   └── 11 实施
│   │   ├── 01 项目实施方案
│   │   ├── 02 项目实施进度计划
│   │   └── 03 项目实施进度简表
│   └── 12 其他资料
└── 03 项目三

4.2.2 目录内容

5. 绩效考核体系设计

5.1 绩效评价指标

根据各个岗位设置不同的考核指标, 具体分为管理岗, 产品岗, 开发岗, 测试岗, 运维岗和实施岗位.

5.2 绩效评价周期

月初

5.3 绩效评价方法

自评 + 上级考评

5.4 绩效考核流程

1. 设定绩效目标
2. 收集数据和信息
3. 绩效评价
4. 反馈与改进

6. 绩效考核标准

6.1 指标分类

除 管理团队 外, 其他岗位使用以下指标:

总分 = 自评总分 (工作业绩总分 + 岗位胜任能力总分 + 工作态度总分) _ 30% + 上级评分 (工作业绩总分 + 岗位胜任能力总分 + 工作态度总分) _ 70% + 黑红事件总分

6.1.1 岗位胜任能力

1. 解决问题能力

• 5 分，具备很强的专业技术知识，能够快速、准确的定位问题、提供良好的解决方案，总能以超出期望的时间和办法解决遇到的问题，并能在工作中提出建设性建议；
• 4 分，对与工作相关的专业知识充分了解，对于技术或产品或业务等方面的问题，能快速的定位并提供良好的解决方案，能及时、有效地解决遇到的问题；
• 3 分，基本具备与工作相关的专业知识，有时不能及时、有效地解决遇到的问题，但不影响协作进程；
• 2 分，与工作相关的专业知识有一定掌握，需在领导或同事的配合协助下，定位并处理问题，处理结果质量一般；
• 1 分，与工作相关的专业知识不够了解，在各方协助下，能处理解决问题，但是结果不理想；
• 0 分，专业知识不熟、对产品、业务不了解，解决问题能力较差，无法处理或解决问题；

2. 协调能力

• 5 分，善于协调各种关系，为顺利完成工作尽心尽力；乐于关心帮助他人，与人合作融洽，有很强的团队精神，能够主动分享技术、业务经验；能主动与配合部门协调工作，及时调动部门资源，无拖延不抵触，不需催办即可协作工作完成任务；能牵头完成某些需要他人配合的工作，且工作结果优异；
• 4 分，爱护团体，经常协助同事，乐意为群体做贡献；能够关心他人，并建立良好关系，注重集体利益，基本能够在各方面做到取长补短，能主动与配合部门协调工作，不拖延不抵触的协作完成工作任务；
• 3 分，能与部门内同事建立良好关系，能与部门内同事协调处理完成相应的工作，尚有配合意识，虽偶有意见异议但基本能协作工作、完成任务；
• 2 分，协调能力一般，不肯主动与人合作，配合意识不强，需有人督促，方能协作工作、完成任务；
• 1 分，仅在必须协调能力的工作上与人合作；
• 0 分，协调能力极差，严重影响到工作。

3. 沟通能力

• 5 分，善于与人沟通且亲和力强，态度诚恳非常易被人接受，能积极有效的推动业务或问题解决，能快速与他人达成理解，并建立良好的合作关系；对不同的人，能用不同的方式和措辞让他人快速理解自己的观点或解释；
• 4 分，与人沟通能力良好，说服力良好，态度诚恳易被人接受，一般情况下能通过交流沟通与他人达成一致，能推动事情顺利解决；能快速准确捕捉并理解他人讲话内容中的重点；
• 3 分，与人沟通说服力尚可，态度诚恳易被人接受，基本能与他人进行沟通完成工作任务；
• 2 分，与人沟通说服力一般，有一定技巧，基本能够接受，对事情起不到实质性的推动作用；
• 1 分，与人沟通说服力较差，不善于引导，有时不易被人接受；
• 0 分，与人沟通态度生硬，缺乏沟通技巧，难以被人接受

6.1.2 工作态度

1. 响应速度

• 5 分，对于市场、客户或同事提出的问题，每次请求均得到及时响应，不需督促便能高质、高量完成分内工作，能够及时的、积极的响应、反馈和跟进，如邮件、电话以及各类群里@的响应速度、回复速度和问题解决速度，任务完成后主动汇报问题解决情况等，并能对问题总结整理归档的；
• 4 分，对于市场、客户或同事提出的问题，能够及时的响应、回复并快速的解决问题，质量较高；
• 3 分，对于市场、客户或同事提出的问题，虽有异议但能满足基本的响应需求，完成分内工作； 2 分，对于市场、客户或同事提出的问题，需在领导的提醒和督促下才响应和处理，响应速度（3 个小时内）、回复和问题处理速度较慢；
• 1 分，对于市场、客户或同事提出的问题，响应速度迟缓（半天内），需领导督促和协助才能处理、解决，问题处理结果不理想；
• 0 分，对于市场、客户或同事提出的问题，响应速度慢（半天以上），需借助领导或其他同事才能解决问题；
• -3 分，响应速度受到市场或客户投诉一次扣 3 分；

2. 周报月报

• 5 分，能按时提交周报/月报，认真细致填写周/月报各项工作细节以及很好的执行周/月总结、下周/月计划的，对工作遇到的问题能很好的总结并提出建设性的意见；
• 4 分，能按时提交周报月报，认真填写周/月报的各工作细节，能对下周/月工作做简单计划，缺失工作总结或缺乏对工作遇到问题总结和梳理；
• 3 分，能提交周/月报（部分周缺失）并按格式填写相应内容，基本符合要求，周/月工作总结缺失、工作计划缺失，缺乏对工作遇到问题总结和梳理；
• 2 分，能提交周/月报（部分周缺失），周报内容完整但质量不高，无总结、计划，无问题梳理；
• 1 分，能提交周/月报（部分周缺失），周报内容完全应付了事的；
• 0 分，不提交周/月报，即使提交，周/月报内容敷衍了事；或者遗漏且不补交者； -
• 3 分，不提交周/月报，后续提醒督促仍敷衍了事；

3. 责任心

• 5 分，积极主动承担工作中的责任；在团队中传递正能量鼓舞士气，无需督促，主动完成工作并积极协助同事并分担工作或提前对工作进行计划、筹备、实施；能将某项工作跟踪到底，不半途而废，或走形式主意；敢于提出发现的潜在问题，并能提出相对合适的处理方案；
• 4 分，对独立承担工作中的责任，态度好，能偶尔传递正能量鼓舞士气，能主动完成工作并协助同事完成工作；
• 3 分，工作中能按要求完成职责内任务，积极性一般，主动性一般，协作能力一般，在一般情况下能够对自己的行为负责；
• 2 分，对领导分配或安排的任务拖延执行，主动性差，协作能力差，虽可以完成相应任务，但需要督促才执行或完成任务，有时还有抵触情绪；大多数时候被动接受工作，需要上级协调资源； 1 分，严重拖延领导分配或安排的任务，多次督促才执行任务，抵触情绪严重；在一般情况下能够对自己的行为负责，对工作中的失误有时进行逃避或推卸责任；
• 0 分，不执行领导分配或安排的任务，在团队中有发表负能量的言论，影响团队士气，工作态度差；对工作中的失误经常找借口，推卸责任。
• -5 分，在团队中多次（2 次以上）发表负能量的言论，严重影响团队士气和团队协作，影响团队工作氛围。

评估关键点：主动积极、工作态度、责任心、正能量、协作能力

6.1.3 红黑事件

1. 考核期内受部门、公司、客户嘉奖；部门或公司内分享有价值的技术或设计能给团队带来实质性的收益的（各团队内部工作或技术分享除外）
2. 重难点工作/技术等有突破或对公司、团队有特殊业绩贡献
3. 考核期内渎职、失职、乱用职权，造成重大失误，绩效为 0；其他重大问题或生产事故，视严重情况，扣除 5 至 10 分/次
4. 有过激表现，给部门、公司带来负面影响或经济损失，绩效为 O

6.1.4 工作业绩

6.1.4.1 产品

1. 产品规划与设计

• 20 分: 产品规划路线图非常清晰明确，规划内容兼顾现有市场变化及公司战略，前瞻性强、可执行度高。配套的产品规划方案、设计方案、原型设计及交互说明内容充实完善，流程完整，逻辑明确清晰，严格遵循设计规范，过程无改动，PRD 文档质量高，对现有产品和新产品的设计能够提出建设性意见或创新性意见；
• 16-19 分: 产品规划路线图清晰，规划内容基本兼顾现有市场变化及公司战略，可执行度高。配套的产品设计方案、原型设计及 PRD 文档内容框架完善，过程改动很少（3 次以内，以 PRD 和原型定稿为准），文档质量高，线前无逻辑性问题导致需求变更或临时增加需求、无因设计问题变更或增加需求及功能方案，对现有产品和新产品的设计能够提出比较实用的意见且绝大部分被接受采纳;
• 10-15 分: 产品规划路线基本清晰，规划内容基本满足现状需求（改动在 5 次以内，以 PRD 和原型定稿为准），有一定的可执行度（需进一步修改、完善）。配置有基本的产品原型设计及 PRD 文档，文档质量一般；
• 5-9 分: 产品规划路线图模糊，规划内容与现有市场存在脱节，可执行行较低。配套产品原型设计及 PRD 文档内容存在一定问题，文档质量差；
• 1-4 分: 无产品规划，配套产品原型设计及 PRD 文档内容存在很多问题，文档质量差；
• 0 分: 无产品规划，配套产品原型设计质量较差，无 PRD 文档。

评估关键点：规划线路设计、规划方案|设计方案、原型设计质量（原型设计清晰、原型设计字段说明清楚、业务流程细致周全、输入输出说明清晰明了、异常逻辑考虑周全、文案定义准确合理、页面流清晰）、PRD 质量，主要是格式、内容细节、准确度和精细度、战略性|前瞻性|可执行性。

上线前，存在逻辑性问题导致需求变更、调整或临时增加需求（一项扣 1 分）(上线前一天出现类似情况，翻倍扣除)、存在遗漏需求，视重要程度而定（一项扣 1-2 分）；存在因设计问题变更、调整或临时增加需求及功能方案（一项扣 1 分），以变更或增加的需求点为考核点。

2. 需求管理

• 10 分，积极主动与客户或相关部门同事采集、沟通需求，能经过加工、梳理和甄别真伪需求并形成详细的有价值的需求概要；根据调研或讨论结果，列入需求池，并跟据需求本身的变动，调整需求池中的相关状态，标注相关的记录，批注，能对需求池做好维护；
• 8-9 分，积极主动与客户或相关部门同事采集、沟通需求，能经过加工、梳理并形成详细的需求概要；列入需求池，并跟据需求本身的变动，调整需求池中的相关状态，标注相关的记录，批注，能对需求池做维护；
• 6-7 分，能与客户或相关部门同事采集、沟通需求，能提供基本的需求概要；理并形成需求概要；列入需求池，并跟据需求本身的变动，调整需求池中的相关状态，标注相关的记录，批注；
• 4-5 分，仅能与客户或相关部门同事交流、采集需求，无需求概要，能将需求记录入需求池；
• 1-3 分，根据调研或讨论结果，采集记录需求列入需求池中；
• 0 分，需求记录模糊不清，无需求池管理。

评估关键点：需求采集、需求甄别、梳理、分析、优先级排列、需求池建立及维护、跟进需求状态并及时变更、对客户需求及时反馈。

3. 日常项目跟进

• 10 分，与项目经理和项目组成员保持密切沟通，每日能跟踪项目研发进度、功能验收、禅道上指派给自己的 bugs 跟踪、并更新工作计划表（如 WBS/进度表、看板、燃尽图等），能及时向主管领导、项目经理及成员反馈项目进度级存在问题，并能在 WBS 表格、周报、项目管理规范表格中更新、说明；对项目中出现的各类突发状况能及时响应并协调各部门（或各组）积极解决，解决结果能即时通知给主管领导、项目经理、测试以及实施等相关人员；
• 8-9 分，与项目经理和项目组成员保持沟通，定期（每周）跟踪项目研发进展情况、功能验收禅道上指派给自己的 bugs 跟踪、及工作计划表（如/进度表、看板等），对项目中出现的各类突发状况能及时响应并协调各部门（或各组）积极解决，解决结果能基本按时反馈；
• 5-7 分，与项目经理和项目组成员定期沟通，定期跟踪项目研发进展情况、功能验收禅道上指派给自己的 bugs 跟踪，对项目中出现的各类突发状况能够响应并协调各部门（或各组）解决，与市场销售、测试、实施等相关人员存在一定的延迟、效果一般或存在沟通不畅的情况导致项目进展不顺；
• 1-4 分，与项目经理和项目组成员沟通频率较低，项目研发进展情况不够了解，对项目中出现的各类突发状况响应速度较慢，不能主动协调各部门（或各组）推进解决，与市场销售、测试、实施等相关人员没有建立起良好的沟通机制，导致各方的满意度较低；
• 0 分，被动与项目经理和项目成员沟通，对项目研发进展不了解，不能解决各类突发事件，不能协调各部门（或各组）推进解决问题。

评估关键点：沟通、进度追踪频次和质量、工作计划表、功能验收、问题发现|突发状况及处理能力|资源协调能力|工作反馈

4. 评审管理

• 10 分，评审前积极主动与客户或相关部门同事协调约定评审时间，讲评审文件发给相关干系人；评审中将需求从整体到细节，模块间关系、业务和系统逻辑清晰、有条理地讲解完善，页面完整，并将结论和争议点完整地记录下来；在评审结束后，根据评审结果输出评审报告，并做好对应地解决方案，找与会人员签字确认，在产品部做好归档；每周在指定时间内提交评审计划和评审归零报告；
• 8-9 分，评审前积极主动与客户或相关部门同事协调约定评审时间，讲评审文件发给相关干系人；评审中将需求能够从整体到细节，模块间关系、业务和系统逻辑基本讲解完善，页面完整，并将结论和争议点完整地记录下来；在评审结束后，根据评审结果输出评审报告，并做好对应的解决方案，找与会人员签字确认，在产品部做好归档；每周在指定时间内提交评审计划和评审归零报告；
• 5-7 分，评审前能客户或相关部门同事协调约定评审时间，讲评审文件发给相关干系人；评审中将需求基本准确地讲解出来，无过多的流程、逻辑问题，页面基本完整，并将结论和争议点记录下来；在评审结束后，根据评审结果较完整地输出评审报告，找与会人员签字确认，在产品部做好归档；每周在指定时间内提交评审计划和评审归零报告；
• 1-4 分，临时通知组织评审，没能把评审文件提前与客户或相关部门同事沟通传递，评审过程中讲解不清楚，存在过多逻辑问题，页面不完整。评审报告提交延迟，所产出的产品评审报告中解决方案差，质量差，存在漏项；在督促下才能提交评审计划和评审归零报告；
• 0 分，整个评审流程差，无评审报告，不提交评审计划和归零报告。

评估关键点：评审准备、评审过程讲解逻辑完善有条理、评审报告质量高、评审计划、评审归零报告。 评审文件准备不充分，没通知关键关系人（一项扣 1 分）、讲解混乱，评审现场提出过多逻辑错误，缺页面等问题，视重要程度而定（一项扣 1-2 分）；评审报告质量差，不及时提交评审计划和评审归零报告（一项扣 1 分），以评审过程讲解为关键考核点。

5. 版本交付

• 10 分，每一个里程碑事件或开发、测试或正式版本均能如期或提前交付；
• 1-9 分，在每一个里程碑事件或开发、测试或正式版本中，因任务未完成，导致无法发版，造成测试工作延期，每延期 0.5 天（不足按 0.5 天计）扣 2 分；禅道任务延期一项扣 1 分，有与其他人员协作任务（依赖关系），延期一项扣 2 分；
• 0 分，超过 2 天不能交付，该项绩效为 0。 其他：如因其他团队导致无法按时发版，按责任级别扣除相应分值，责任分级如下：
  • 负主要责任的扣：90%-100%；
  • 负次要责任的扣：50%；
  • 其他团队接受连带责任，扣：30%。 如因任务穿插，人员调配导致人力资源不足等特殊情况造成的延期，由技术中心管理小组综合评估另做考核。

6. 产品调研&竞品分析

• 10 分，及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容充实、合理、针对性强，分析结果对公司产品规划决策具有强有力支持；
• 9 分，能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持；
• 8 分，能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持；
• 7 分，能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持；
• 6 分，能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持；
• 5 分，能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容缺乏条理性和针对性，分析结果数据不足够对产品决策提供支持；
• 1-4 分，能够简单收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息或仅停留在无计划、无规划的查询、浏览层面，有报告但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持；
• 0 分，不能够也不会收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息；无分析报告。

评估关键点：有分析报告、采集信息或资料）、分析报告质量、结果影响力。如若无分析报告，此项为 0 分。

6.1.4.2 UI

1. 产品设计品质

• 15 分，能准确理解产品受众用户和行业特点，设计风格符合大众审美需求，并能服务于商业目标的达成；UI 设计布局合理、主次分明，信息内容有较好的层次感，基本无返工；UI 设计融入个人创意，并且获得客户赞赏或者用户好评；能多次对交互设计（UE）提出合理的优化建议并被采纳；能及时配合开发完成相关切图工作，保证与开发顺畅衔接；产品界面审核认真、细致、严谨，确保上线产品高质量的界面效果。
• 12-14 分，能准确理解产品受众用户和行业特点，设计风格基本符合大众审美需求；UI 设计融入个人创意，界面设计布局合理、主次分明，信息内容有较好的层次感，有较少返工；能及时配合开发完成相关切图工作，保证与开发顺畅衔接；产品界面审核认真、严谨，能保证上线产品的界面效果。
• 9-11 分，能够按照原型和借鉴其他产品风格，完成产品的 UI 设计；UI 设计成果基本满足要求，无明显亮点，有部分返工；能及时配合开发完成相关切图工作，保证与开发顺畅衔接；产品界面审核认真，基本能够确保上线产品界面与 UI 设计效果一致。
• 5-8 分，能够按照低保真原型和借鉴其他产品风格，完成产品的 UI 设计；UI 设计成果在多次返工后基本满足要求，无明显亮点；能及时配合开发完成相关切图工作，保证与开发顺畅衔接；产品界面审核存在疏漏，较多界面与 UI 设计效果差异较大。
• 1-4 分，UI 设计成果存在大量粗糙或者配色不合理的情况，离产品高保证 UI 设计要求差距较大；UI 设计成果在多次返工后仍未达到可用要求；能及时配合开发完成相关切图工作，保证与开发顺畅衔接。
• 0 分，UI 设计严重延期，无法交付或设计结果质量无法达到可用标准，需返工重新设计。

评估关键点：设计风格、设计品质、设计创意、返工率、UE 设计、结果一致性

2. 工作完成效率

• 15 分，工作效率很高，能高效、高品质的如期或提前完成产品 UI 设计的工作或任务，承担工作量大但能有计划有条理的开展并按时完成，能挑战有难度的工作，能为开发、测试团队提供准确的、强有力的支持，且反馈及时；
• 12-14 分，工作效率高，能保质保量的按时完成岗位职责工作，UI 设计有特色且质量较好，能为开发、测试团队提供很好的支持，保证正常的协作进程；
• 9-11 分，工作效率高，能完成岗位职责内的工作，分内工作均能按时按要求完成，UI 设计质量一般，能为开发、测试团队提供常规性支持，偶尔返工，但不影响协作进程；
• 5-8 分，工作效率一般，基本能按时完成职责工作；能独立按要求完成 UI 设计的工作但需要领导或同事的一定指导或修订才能完成任务，多次返工，但不影响协作进程；
• 1-4 分，工作效率低，需要别帮助才能完成岗位职责工作；需在上级领导的多次指导下才能完成产品原型设计或 UI 设计，经常不能按时按要求完成分内工作并经常返工，影响协作进程；
• 0 分，工作效率极低，不能按照岗位职责完成工作；能力不足，在多次指导下仍无法完成工作任务；

评估关键点：工作效率、提前|按时|延期完成、工作量、工作难度（新领域，没有指导；新领域，有可参照原型；部分要点需创新；常规性工作；重复性工作）、影响协作进程状况。

3. 产品设计交付

• 10 分，能高效、高品质的如期或提前完成 UI 设计任务，并能主动检查验收里程碑事件版本；
• 8-9 分，能高质量的按时完成产品 UI 设计任务，基本无返工； 6-7 分，能独立按职责内完成产品 UI 设计任务，质量一般，偶尔返工，但对项目进度未造成影响；
• 4-5 分，能按要求完成产品 UI 设计任务，有时需要领导做一定指导才能达到交付标准，多次返工，对项目进度造成一定影响；
• 1-3 分，需要在上级领导的多次指导下才能完成产品 UI 设计，并经常返工，并造成项目进度延期；
• 0 分，能力不足，在多次指导下仍无法完成工作任务，无法交付设计结果。

考评关键点：交付物延期扣分：在每一项设计工作中，因设计任务未完成，导致无法正常进入开发状态，造成工作延期，每延期 0.5 天（不足按 0.5 天计）扣 2 分；禅道关联任务延期一项扣 1 分。

4. 审图

• 10 分，各类设计图命名规范、标注清晰、描述详细准确，无文字或数据错误，能帮助开发或测试清晰的了解设计思想，与团队其他成员顺畅衔接，遵从公司过程管理规范，成果物能及时、正确提交；
• 8-9 分，各类设计图命名较规范、标注清晰，描述无歧义，偶尔有文案方面细微错误，能帮助开发或测试了解设计思想；遵从公司过程管理规范，成果物能正确提交；
• 5-8 分，各类设计图命名基本规范、标注清楚，描述不够详细、准确，须返工或沟通、确认才能理解设计意图，遵从公司过程管理规范，成果物能正确提交；
• 1-4 分，各类设计图命名不规范，标注部分混乱、描述不明确或有歧义，须返工或经过多次交流才能让人理解设计意图，遵从公司过程管理规范，成果物能正确提交；
• 0 分，无设计规范或设计图无标注，描述含糊不清，不能让开发或测试理解设计思想，无法达到交付标准。

评估关键点：设计规范）、标注与描述、顺畅协作、返工与交流成本、成果物交付。

5. 设计创新

• 15 分，能持续学习，不断创新，能结合受众用户和行业特点，很好的将当前优秀的设计思想和理念融合到公司产品，很好的融合 UE 设计理念，帮助公司提高产品设计水平、产品用户体验，并且获得客户赞赏或者用户好评；
• 12-14 分，能通过学习实现创新，对公司软件或产品设计提出有创新的想法及见解，能主动对产品 UE 提出合理的优化建议并运用到设计中，能帮助公司提高产品设计水平和现有产品用户体验；
• 9-11 分，能通过学习实现创新，在领导的指导下或有可参考的设计原型下，进行二次创新和改进，帮助公司提高产品的品质和用户体验；
• 5-8 分，能通过学习解决工作中遇到一般问题，具有一定的学习、创新能力，能在领导的指导下帮助公司改进或优化产品设计、创新或创意设计；
• 1-4 分，能完成相应设计工作及任务，无明显创新能力或创新意识；
• 0 分，学习少，创新能力差，无法更新现有设计能力或水平。

评估关键点：持续学习和创新思维、受众分析与设计理念融合度、产品品质与用户体验提升度、好评率。

6.1.4.3 开发

1. 工作品质

• 15 分，总是如期或提前完成工作，工作中无任何瑕疵；
• 1-14 分，Bugs 情况（数量、Bugs 重复激活数、连带 bugs）（8 分）；工作结果综评（6 分）；
  • Bugs 数量扣分标准：一类的 1 分、二类 0.5 分；
  • 当月一类 bugs 不能超过 7 个，二类不能超过 14 个，超出按 ① 规则扣除；
  • Bugs 重复激活数超过 3 次后，每出现一次扣 1 分；
  • 连带 bugs 情况由项目经理综合评估视具体情况扣除相应分值；
  • 当月无交付测试版本的，该项按工作结果由项目经理综合评估；
• 0 分，工作品质较低，出现重大瑕疵导致项目严重延期（3 天以上）无法交付版本；

考核点：工作结果总评（三类、四类 bugs 数量；连带 bugs 数量；无交付测试版本情况；其他情况）

2. 工作完成效率

• 15 分，工作效率非常高，能保质保量完成任务，绝大部分分内工作均提前完成，工作质量和效果超出预期，加快了协作进程，且反馈及时进度和结果；能对疑难点、功能点进行思考并对设计和开发提出创新或完善的建议或意见；
• 13-14 分，工作效率很高，能按时完成岗位职责工作，分内工作均能按时按要求完成，还可协助其他同事完成额外工作任务，保证正常的协作进程，能对疑难点、功能点进行提前的整理和提出实用的建议或意见。评估关键点（10 分为基础）：按时（+0）、高效（+1）、协助（+1）、疑难问题建设性的建议（+1-2）。
• 10-12 分，工作效率高，基本能按时完成岗位职责工作，分内工作能按基本要求完成，偶尔能对疑难点、功能点进行提前的整理和提出实用的建议或意见。评估关键点（10 分为基础）：按时（+0）、分内工作仅按基本要求完成（+0）、使用的建议（+1-2）。
• 5-9 分，工作效率一般，仅能按时完成职责工作，偶尔不能按时按要求完成分内工作，但不影响协作进程。评估关键点：不能按时完成工作部分，根据禅道任务每延期一项扣一分。
• 1-4 分，工作效率低，需要别人帮助才能完成岗位职责工作，经常不能按时按要求完成分内工作，造成一定影响协作进程（视影响情况扣减评分）；评估关键点：不能按时完成工作部分，根据禅道任务每延期一项扣一分。
• 0 分，工作效率极低，不能按照岗位职责完成工作，严重阻塞协作进程。如任务完成情况与实际评估工时不匹配，严重超时（超出预计工时 1/3 及以上者），则该项绩效为 0。 加分项：保质保量并提前完成工作，可根据实际酌情加 1-5 分。

3. 版本交付

• 15 分，每一个里程碑事件或开发、测试或正式版本均能如期或提前交付；
• 1-14 分，在每一个里程碑事件或开发、测试或正式版本中，因任务未完成，导致无法发版，造成测试工作延期，每延期 0.5 天（不足按 0.5 天计）扣 2 分；禅道任务延期一项扣 1 分，有与其他人员协作任务（依赖关系），延期一项扣 2 分；
• 0 分，超过 2 天不能交付，按该项绩效为 0。

其他：如因其他团队导致无法按时发版，按责任级别扣除相应分值，责任分级如下：1、负主要责任的扣：90%-100%；2、负次要责任的扣：50%；3、其他团队接受连坐责任，扣：30%。 如因任务穿插，人员调配导致人力资源不足等特殊情况造成的延期，由技术中心管理小组综合评估另做考核。

4. 代码质量

• 5 分，严格遵循编码规范，可读性强、可扩展性好，可维护性强，代码注释详细且有修改记录备注；
• 4 分，遵循编码规范，可读性较强、可扩展性较好、可维护性较强，代码注释较全；
• 3 分，代码规范化一般，可读性一般、可扩展性一般、可维护性一般，仅有关键部分代码注释；
• 2 分，编码不规范，可读性差、可扩展性差、可维护性差，仅有简单的代码注释；
• 1 分，编码毫无规范可言，可读性、可扩展性、可维护性较差，代码无注释；
• 0 分，代码无规范，毫无可读性、可扩展性、可维护性可言，代码无注释；

5. 工作量

• 10 分，工作饱和度 100%；
• 1-9 分，对应饱和度 50%-90%。根据 WBS 有效工时评估，每月有效工时按 144 时（18 个工作日）计。
• 0 分，工作量低于 50% 且不主动开展其他小组或部门其他任务者，或无任何工作任务，且不愿或不主动分担其他跟同事工作任务的情况。

说明：如在当期工作 100% 的饱和度情况下，仍能主动分担其他同事任务，并保质保量完成，可视实际情况酌情考虑加 1-5 分。

6. 文档规范性、及时性

包含： 重要的功能流程说明文档 系统框架或重要类库说明文档 重要的数据流说明文档 技术详细设计文档 其他重要的技术文档

• 5 分，非常规范非常及时，随时都可以查阅任意相关文档；重要的功能模块、核心流程、重要的类库等有完整、详细的技术设计文档，重要的软件产品或系统服务的安装、配置或部署操作手册； 4 分，非常规范，较及时，文档编写滞后 2 天以内；有相关的技术设计文档；
• 3 分，规范化一般，文档滞后 3-5 天；有相关的、简要的技术设计文档或手册；
• 2 分，基本能按规范要求书写，常常难以查阅，文档滞后 6 天以上；缺失重要文档 2-3 项；
• 1 分，需要上级领导指导才能完成书写，难以查阅，文档严重滞后或缺失；
• 0 分，不规范、不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档；或者三无：无技术设计文档、操作手册；

6.1.4.4 测试

1. 需求熟悉程度

• 10 分，需求理解无误，并能提出需求疑点甚至提出建议或意见；
• 8-9 分，完整理解需求，能根据需求准确定义用例；
• 5-7 分，理解需求，基本能根据需求定义出完整的用例；
• 1-4 分，在指导或多次讲解下能理解需求及流程，书写用例；
• 0 分，在指导下或多次讲解后仍不能准确理解需求，定义用例完整度较低。

2. 测试用例完成质量

• 10 分，测试用例内容及步骤的详细度高、结构清晰，可执行性高，描述简洁明了，能准确描述测试预期结果，用例能很好归类定级，用例覆盖面全；
• 8-9 分，测试用例完整，内容及步骤描述清晰，可执行性高，有归类，重要逻辑基本覆盖；
• 5-7 分，测试用例内容及步骤描述简单，可执行性一般，用例覆盖面不周全；
• 1-4，测试用例不完善，可执行性差；
• 0 分，测试用例不规范、不完善，无可执行性。

考核要点：内容及步骤的详细度、可执行度、是否能准确描述测试预期结果、归类与定级是否清晰、覆盖率。

3. BUG 描述质量

• 10 分，BUG 描述规范清晰、简洁明了、图文并茂、注释清晰，能有效、准确的按步骤重现；
• 8-9 分，BUG 描述规范清晰、简洁明了、图文并茂，但截图或注释/描述说明不够清晰，能有效的按步骤重现；
• 5-7 分：BUG 描述一般，勉强能有效按步骤重现；
• 1-4 分：BUG 描述与实际有出入，通过沟通能重现；
• 0：BUG 描述混乱，不能理解。

4. 测试工作品质&版本交付

• 10 分，总是如期或提前完成工作，工作中无任何瑕疵；每一个里程碑事件或开发、测试或正式版本均能如期或提前交付； 8-9 分，能近期完成工作，工作品质高，基本无瑕疵或存在有不影响正常使用的 bug（4 类）；
• 5-7 分，基本能完成工作，偶尔有小瑕疵（4 类）；
• 1-4 分，工作品质一般，偶尔有较大瑕疵（3 类）；
• 0 分，工作品质较低，偶尔出现重大瑕疵（2 类）；
• -10 分，出现严重或致命的 bug 导致某个非核心功能模块无法正常运行（1 类或 2 类）； 绩效为 0，出现严重或致命的 bug 导致某个或某几个核心功能无法正常运行。

版本交付考核点：在每一个里程碑事件或开发、测试或正式版本中，因任务未完成，导致无法发版，造成测试工作延期，每延期 0.5 天（不足按 0.5 天计）扣 2 分；禅道任务延期一项扣 1 分，有与其他人员协作任务，延期一项扣 2 分；

其他：如因其他团队导致无法按时发版，按责任级别扣除相应分值，责任分级如下：1、负主要责任的扣：90%-100%；2、负次要责任的扣：50%；3、其他团队接受连带责任，扣：30%。 如因任务穿插，人员调配导致人力资源不足等特殊情况造成的延期，由技术中心管理小组综合评估另做考核。

5. 工作完成效率

• 10 分，工作效率很高，能保质保量完成任务，绝大部分分内工作均提前完成，工作质量和效果超出预期，加快了协作进程，且反馈及时；
• 8-9 分，工作效率高，能按时完成岗位职责工作，分内工作均能按时按要求完成，保证正常的协作进程；
• 5-7 分，工作效率一般，基本能按时完成职责工作，偶尔不能按时按要求完成分内工作，但不影响协作进程；
• 1-4 分，工作效率低，需要别帮助才能完成岗位职责工作，经常不能按时按要求完成分内工作，影响协作进程；
• 0 分，工作效率极低，不能按照岗位职责完成工作。

6. 进度更新，BUG 跟踪

• 5 分，及时关注研发进度及 BUG 状态，有问题时能及时反映并能提出有效或建设性意见，推动测试进行；准时及提前完成测试任务；
• 4 分，能主动关注研发进度及更新 BUG 状态，能及时发现并反映问题，促进测试进行，能准时完成测试任务；；
• 3 分，经提醒后，能更新测试进度及 BUG 状态，基本如期完成测试任务上；
• 1-2 分，测试进度没有更新，发现已上线项目的 BUG 状态没有更新；
• 0 分，没有关注项目进度及 BUG 状态。

7. 工作量

• 10 分，工作饱和度 100%；
• 1-9 分，对应饱和度 50%-90%。根据 WBS 有效工时评估，每月有效工时按 144 时（18 个工作日）计。
• 0 分，工作量低于 50% 且不主动开展其他小组或部门其他任务者，或无任何工作任务，且不愿或不主动分担其他跟同事工作任务的情况。

说明：如在当期工作 100% 的饱和度情况下，仍能主动分担其他同事任务，并保质保量完成，可视实际情况酌情考虑加 1-5 分。

8. 测试用例评审报告、测试结论及报告质量

• 5 分，测试用例评审报告、测试报告清晰明确并能及时发出，测试结果、覆盖率、通过率、重点问题等能准确、简单明了的表述并能在报告中采用合适的图表展现、体现；
• 4 分，测试用例评审报告、测试报告清晰明了并能及时发出，测试结果、覆盖率、通过率、重点问题等能在报告中采用合适的图表展现、体现；
• 3 分，测试用例评审报告、测试报告相对规范能及时发出，包含基本测试结论相关内容；
• 1-2 分，有测试用例评审报告、测试报告，但不规范；
• 0 分，无测试用例评审报告、测试报告

6.1.4.5 运维

1. 系统稳定性 (0-10 分)

确保系统正常运行时间达到预定目标，如 99.9% 或更高。可以通过系统故障的频率和持续时间来衡量。

2. 故障响应和处理 (0-10 分)

对系统故障的响应时间，以及解决问题的速度和效率。

3. 服务交付 (0-10 分)

按时完成运维相关的任务和服务请求，如服务器部署、配置变更等。

4. 变更管理 (0-10 分)

评估和实施系统变更，同时确保变更不会对现有服务造成负面影响。

5. 备份和恢复 (0-10 分)

定期执行数据备份，并能够在出现问题时快速恢复数据。

6. 安全性能 (0-10 分)

维护系统的安全性，防止数据泄露和未授权访问。可以通过安全事件的次数和安全漏洞的修复速度来衡量。

7. 性能优化 (0-10 分)

监控系统性能，及时识别和解决性能瓶颈，提高系统效率。

6.1.4.6 实施

1. 项目实施 (0-30 分)

按时完成项目任务和里程碑。 确保项目实施符合预定的技术规范和质量标准。 在预算和时间范围内完成项目实施工作。

2. 客户关系管理 (0-10 分)

建立和维护良好的客户关系。 确保客户满意度和忠诚度。 及时响应客户需求和反馈，提供优质的客户服务。

3. 项目文档和报告：(0-10 分)

准备和维护准确的项目文档和报告。 提供详细的项目状态报告和进展更新。

4. 风险管理：(0-10 分)

识别项目风险并制定应对策略。 监控风险，采取措施减少风险影响。

5. 合规性和安全性：(0-10 分)

确保项目实施符合相关的法规和标准。 关注并维护信息安全和数据保护。

6.2 管理团队绩效考核

1. 管理人员兼任横向团队研发或设计任务:

   总分 = 自评总分 [(工作业绩) * 30% + (目标与工作管理总分 + 团队管理总分 + 工作态度总分) * 70%] + 上级评分 [(工作业绩) * 30% + (目标与工作管理总分 + 团队管理总分 + 工作态度总分) * 70%] * 70% + 黑红事件总分

2. 纯管理:

   总分 = 自评总分 (目标与工作管理总分 + 团队管理总分 + 工作态度总分) * 30% + 上级评分 (目标与工作管理总分 + 团队管理总分 + 工作态度总分) * 70% + 黑红事件总分

6.2.1 目标与工作管理

1. 计划、工作任务管理 (0-10 分)

能否对所分管或直管的部门工作有效的、合理的制定工作计划、分解分配工作任务，落实到每个人、（每月 6 日 23:00 前提交） 评估关键产出物：WBS & 进度管理、周、月工作计划 PPT 和表格

2. 工作进度管理 (0-10 分)

能否对所分管或直管的部门工作及时、有效的跟进工作进度，能及时的更新进度表，并发现和处理工作进度问题，及时有效的解决问题。 评价关键点：进度管理表格中，计划与结果匹配情况

3. 所分管或直管的部门工作目标完成情况 (0-30 分)

• 能否对所分管或直管的部门工作进行监督与执行，定期巡检并督促各项工作的正常开展；
• 是否如期交付，不打折扣、保质保量按时完成当月工作或任务；
• 能否保证所负责或承担的工作，符合、达到或超出公司期望结果。 月度目标完成情况评分范围：
  • 低于 50%，则该项指标评分为 1-5 分；
  • ＞ 50% & ≤60%，指标评分为 5-10 分；
  • ＞ 60% & ≤70%，指标评分为 10-15 分；
  • ＞ 70% & ≤80%，指标评分为 15-20 分；
  • ＞ 80% & ≤90%，指标评分为 20-25 分；
  • ≥95%，指标评分为 25-30 分。

如若因公司通过评审会或公司领导根据当前形势对部门工作临时做指示或调整，导致部门无法按计划完成相关工作的，则根据具体事项及工作任务评估和考核。

6.2.2 团队管理

1. 运行规范管理 (0-5 分)

产品的设计、开发及测试等关键环节或节点的规范化管理与执行，代码审查机制执行等

2. 执行力与工作态度、作风 (0-10 分)

• 是否强执行力，积极主动、态度端正、主动承担工作和责任，作风硬朗，不官僚；
• 是否贯彻落实公司管理政策及事项，是否迅速执行公司领导及分管领导安排的各项任务，及时响应、不拖沓、不懈怠；
• 工作执行不力或因个人态度、作风等达不到预期结果者（如延期、敷衍了事、无法完成等），该项分值将低于 5 分。

3. 工作报告管理 (0-5 分)

能否按时的收集、整理并编写当周或当月的工作计划与工作完成情况。 以综合管理部统计为准。

4. 团队合作力 (0-5 分)

能团结团队成员，发掘团队成员潜力与优势能力，帮助团队成长，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。

5. 部门内或部门间工作沟通、协调 (0-5 分)

能否及时、快速的响应部门内部或其他部门的业务需求或问题，能快速、高效高质的处理或解决问题